Finn Haugan som konsernets sjef i 25 år

I 1991 startet Finn Haugan som toppsjef i banken. Bli med på hans kvart århundre lange reise.

​Ingen har vært toppsjef så lenge blant selskapene notert på Oslo Børs. Og blant alle banker i Norge, er det kun én øverste banksjef som overgår Finn i fartstid. Han heter Werner Martinsen og har ledet Lofoten Sparebank siden juni 1990.

Siden Finn overtok etter Ivar Solli jr. for 25 år siden, har banken gjennomgått litt av en utvikling. Disse tallene indikerer det:

  • Forvaltningskapitalen vokst fra 16 til 176 mrd.
  • Solid drift har gitt banken anledning til å dele ut cirka 800 millioner kr fra gavefondet til samfunnsnyttige formål.
  • 100 kr investert i MING ved børsintroduksjon i 1994 økt til 1712 kr (inkl. utbytte).
  • Hovedindeksen på Oslo Børs til sammenligning gitt 657 kr.
En utfordrende start

– Da jeg startet var det ingen som visste hvor ille det stod til i banken, forteller Finn i videointervjuet med konserndirektør Marvin Wiseth. – Sammen med finansdirektør Kjell Fordal, som jeg fremdeles jobber med, kartla vi situasjonen som viste at all egenkapital var tapt.

Nattmøte i Norges Bank ga resultater, og med avgitte løfter og to års hardt arbeid var lånet tilbakebetalt til staten.

– I 1994 var banken i såpass god forfatning at vi ble børsintrodusert. Da etablerte vi grunnfondskapital som vår aksje. Egenkapitalbeviset har vært en fantastisk suksess, sier Finn.

Her finner du informasjon om egenkapitalbevis i SpareBank 1 SMN (MING).

Sterkere i allianse

– I 1996 så ble SpareBank 1-alliansen født, og 11. november i år er den 20 år. Det er nok den viktigste beslutningen jeg har vært med på. Den ble langt mer enn det var mulig å drømme om den gangen, forteller konsernsjefen.

Gjennom SpareBank 1-alliansen og egne datterselskap sikrer SpareBank 1 SMN seg tilgang til konkurransedyktige produkter innen finansiering, sparing, forsikring og betaling.

– Vi hadde aldri vært regionens største bank uten forankring i alliansen, den har gitt oss styrke og kraft, understreker Finn.

Omstridt forsøk på Fokus-oppkjøp

– I 1997 fikk vi en god idé som ble unnfanget litt for tidlig. Vi valgte å gjøre et forsøk på å kjøpe Fokus Bank, men det endte med et mageplask, sier Finn.

Fokus Bank ble senere kjøpt opp av Danske Bank, og fikk dermed hovedsete i utlandet.

– I ettertid så ser vi at ideen var god og vi hadde kapital, men vi ikke hadde tilstrekkelig tyngde til å gjennomføre det.

Dragsuget etter Midnor

– I 2002 fikk jeg en telefon om at et meglerhus i Oslo hadde presentert en svært kritisk rapport om banken. Rapporten var lekket til media. Vi skulle i følge denne være i ferd med å påføre oss tidenes tap via en konkurs av selskapet Midnor, forteller Finn.

Som pionerbank for havbruk på 90-tallet, finansierte vi omtrent alle som holdt på med havbruk i Trøndelag. Da lakseprisen sank voldsomt, med høye produksjonskostnader, så måtte det gå galt. Det holdt på å trekke ned banken i dragsuget, og i den forbindelse ble det også da stilt spørsmål til ledelsen i banken.

– Det var første gang jeg måtte sitte på gangen, mens styret diskuterte om banken var tjent med å ha meg som leder. Det var en tøff tid.

Tidenes svindelhistorie

– Det var det verste jeg har vært med på i mitt liv. Ikke bare var det sjokkerende å få vite, men det føltes overraskende og urettferdig at det skulle ramme oss så hardt, sier konsernsjefen om en annen hendelse i 2002.

Selskapet Finance Credit viste seg å være ren svindel. De var en av de største kundene til SpareBank 1 i Oslo, og de hadde syndikert lånene til flere av de andre SpareBank 1-bankene. Dermed stod vi i fare for å tape 100 prosent av lånet.

– Det var snakk om totalt 1,4 milliarder kroner. Og det var dramatisk mens det stod på, men vi fikk pengene tilbake igjen.

Tuftet på tilfeldigheter

– Alle de viktige tingene som har skjedd de siste 25 årene, har mer skjedd gjennom tilfeldigheter enn gjennomdiskuterte strategier. I 2004 så vi tydelig at vi burde ha et større marked for å skape interesse og engasjement om banken. Da jeg leste i en avis om uro rundt eierskapet i Romsdals Fellesbank i Molde, så tok jeg med en kollega og dro dit, forteller Finn.

Det endte med oppkjøp av Romsdals Fellesbank, en viktig hendelse, som åpnet for et helt nytt marked for banken. Oppkjøpet ble oppfattet som uvennlig.

– Det endte likevel bra, og det er noe av det artigste vi har gjort. Integrasjonen med SpareBank 1 SMN gikk glimrende, og i dag har vi en flott virksomhet i Romsdal.

BN Bank på billigsalg

– I 2008 så vi at det ble krise på Island, og muligheten for å ta over BN Bank dukket plutselig opp. I SpareBank 1 SMN hadde man over tid kunne tenkt seg akkurat det, så da ble det gjort et omfattende arbeid for å sikre kjøpet, sier konsernsjefen.

– Vi bydde veldig lavt, for å kunne forhandle oss til en god pris derfra. Så vi bydde 300 millioner. Og vi fikk kjøpt banken for det. Det er det mest fantastiske oppkjøpet vi noen gang har gjort.

Med kjøpet fikk vi også kontor i Ålesund, og dermed mulighet for å etablere oss på Sunnmøre.

Modig strategi under finanskrisen

– Alle avisoverskrifter handlet høsten 2008 om at nå går verden under. Det var nitrist også i Norge. Alle var redde, og de store bankene lukket bøkene og sluttet å låne ut penger til næringslivet. De største bankene i Norden gjorde seg helt utilgjengelig. Dermed hadde vi en diskusjon i styret om hvordan vi skulle gå frem, erindrer Finn.

Fra 2007 var verden rammet av finanskrise, noe som også affekterte Norge. Høsten 2008 brøt deler av det internasjonale finansmarkedet fullstendig sammen, da mange av verdens største forretningsbanker kviet seg for å låne hverandre penger.

– Diskusjonen i styret konkluderte som følger; Hvis krisen blir så stor som det antydes i media, og som mange frykter – da kan også vi gå under. Skal vi gå under, så skal vi ihvertfall gjøre det med stil. Styrevedtaket sa derfor at vi som bank skulle neglisjere at det var finanskrise, og drive virksomheten som før. Vi skulle ha lånebøkene åpne for både næringsliv og privatpersoner, forteller konsernsjefen.

Den senere berømte is i magen-strategien ble også adoptert av de andre SpareBank 1-bankene. Den ga oss godt omdømme, og tok banken og regionen fint i gjennom den tøffe tiden.

Offshorekrisen og store tap

I 2016 er ikke horisonten bare lys. Vi har store utfordringer innenfor bestemte næringer hvor vi er sterkt representert.

– Vi nyter godt av at vi har bra erfaring, og av at vi har de flinkeste folkene, sier konsernsjefen. – Det minner om havbruks-krisen i 2002, selv om det nå er olje og offshore. Jeg er på Sunnmøre hvert kvartal for å besøke kundene, sammen med de i Ålesund og konserndirektør Vegard Helland. Dette er en krise som bedriftene kommer seg i gjennom, men det er høydramatisk for både eierne og for regionen Sunnmøre, forklarer Finn.

Banken er forberedt på et anseelig tap, slik vi også var i 2002 og 2003 med havbruk. Vi tror tapsnivået i år vil ligge på mellom 450 og 500 millioner kroner.

– Banken klarer seg godt. Vi er forberedt på tap for å kunne bidra til restrukturering av en utsatt bransje. Slik er det å drive en regional bank.

Fremtidsutsikter

– Etter noen år på baken så har jeg vel blitt roligere, og så har jeg fått en grunnleggende tillit til at folk er flinkere enn meg. En av de viktigste oppgavene jeg har er å ansette flinke folk. Og det har jeg gjort, sier Finn.

Banken er blitt enda mer spennende å jobbe med i nyere tid. Det er blitt en samfunnsinstitusjon i full digital utvikling, og det gjør det svært spennende for oss som jobber med det.

– Denne perioden er spennende, og du kan kalle det et paradigmeskifte. Når vi kommer ut av denne utviklinga om 4-5 år så vil hele næringa se annerledes ut. Og det er spennende å være med på. Vi skal være relevant i 2023 også, det er jeg helt sikker på, poengterer konsernsjefen.

Finn er spesielt opptatt av menneskene som utgjør SpareBank 1 SMN, både internt og aller viktigst; i kontakt med kundene våre.

– Folk går ikke av moten. Og de flinke folkene vi har her i banken – det er det som er bærebjelken vår, konkluderer han.

Gratulerer med jubileet, Finn!